내가 조정하는 것

내가 조정하는 것

 

군대가 둔해지고 예기가 꺾이고,
군대의 힘이 소진되고, 국고가 고갈되면
제3국이 이 폐단을 노려 침략하려 일어설 것이다.
이렇게 되면 아무리 지모 있는 자라 할지라도
그 뒷일을 수습할 수 없게 될 것이다.

<손자병법 작전편>

 

 

비록 땅 위에 선을 그어놓고 지키고 있다 하더라도
적이 도전해 오지 못하는 것은
그들의 도모하는 바를 이루지 못하도록 방향을 바꾸어 놓았기 때문이다

<손자병법 허실>

 

 

 

스스로 만드는 위기, 위기를 파고드는 경쟁상대

복지계가 경쟁상대를 복지계로 규정지으면 어떻게 될까요?

복지계 내부 경쟁 문화가 커집니다.

공유하여 하나의 조직으로 공진화를 도모하기 보다 각개전투식의 개별 성장에 몰두하게 됩니다.

 

결국 상호 협력보다는 경쟁에 매몰되면서, 각자 가지고 있는 실전 능력은 상호 공유되지 못합니다.

이는 마치 개별적으로 중복 연구, 중복 개발, 중복 실천하는 격이 됩니다. 

비록 개별 기관은 발전할지 모르나, 복지계 전체를 보면 발전이 더딜 수밖에 없습니다.

예를 들어 볼까요? 한 복지관이 특정 사업을 잘 하면 다른 기관은 공유를 바랍니다.

하지만 공유하기를 꺼려합니다. 특히 같은 지역 내 기관에게는 더욱 폐쇄적입니다.

왜 그럴까요? 서로 경쟁 관계로 인식하고 있기 때문입니다.

대부분 평가는 기관별로 이루어집니다. 보건복지부 평가, 지방자치단체 평가 및 지도점검, 재위탁 심사 등.......

문제는 기관별 평가입니다.

이렇듯 기관별로 등급이 정해지니 다른 기관을 경쟁상대로 규정짓는 것이 당연해 졌습니다.

경쟁상대에게 좋은 사업을 공유하면 오히려 손해라 생각합니다. 

다른 기관보다 좋은 평가를 받기 위해서라도 좋은 사업은 더욱 공유하지 않습니다.

심지어 기관의 핵심 사업이므로 알려줄 수 없다고 면전에서 이야기하는 경우도 발생합니다.

결국 복지관의 관계는 협력이 아니라 경쟁으로 전락해 버렸습니다.

이와 같이 복지계 내부의 경쟁이 치열해지니 좋은 사업이 오히려 기관 내에 갇혀 버립니다.

공유가 이루어지지 않습니다. 기관별로, 담당자별로 각개전투 하는 격입니다. 각자 맨땅에 헤딩하고 있습니다.

결국 기관별로, 담당자별로 고립되어 외롭게 전투에 임하는 형국입니다.

 

 

복지인 여러분! 상호 협력하고 공유하면 보다 빠르게 사업의 수준을 높일 수 있습니다.

이를 시너지효과 Synergy effect라 합니다.

하지만 기관끼리 경쟁하느라 서로 숨기기 바쁘니, 공유하지 않음으로 시너지효과는 나타나지 않습니다.

사업의 수준을 평균적으로 상승시킬 수 있는 기회를 스스로 버리는 셈입니다.

 

그렇다고 기관별로 노하우가 계속 쌓이는 것도 아닙니다.

지금 현장은 사업의 연속성이 떨어지는 경향이 짙습니다.

 

먼저 직원의 이직이 잦습니다.

직원이 바뀌면 맡고 있던 실전 능력도 함께 사라집니다.

문서화할 수 있는 형식지形式知 explicit knowledge는 전수되지만

경험과 학습에 의해 쌓인 암묵지暗默知 tacit knowledge는 퇴직 직원을 따라 사라져버립니다.

이는 엄청난 손해입니다. 결국 직원의 평균 근속 년수가 3년이라면 기관별 노하우는 3년을 넘어서기 어렵습니다. 

이뿐만이 아닙니다.

엎친 데 덮친 격으로 대부분의 후임 직원은 선임자의 사업을 잇기보다 다 무너뜨리고 새롭게 시작하고 싶어 합니다.

내가 하고 싶은 사업을 새롭게 시작하는 경향이 짙습니다.

실제로 후임자가 들어서면 대부분 사업이 재편되는 경우가 적지 않습니다.

결국 동종 기관끼리는 서로 숨기느라 시너지 효과가 일어나지 않습니다.

 

또 기관 단위는 직원의 이직율이 높아 실전 능력이 쌓이지 않습니다.

게다가 후임 직원은 사업의 연속성을 중히 여기지 않습니다.

결국 복지계는 항상 처음부터 새롭게 실전 능력을 쌓는 셈이 됩니다.

이와 같은 악순환이 반복되니 복지관의 사업 노하우는 쌓일 겨를이 없는 셈입니다.

 

 

 

나에게 달린 것
이런 몇 가지 이유로 복지 수준이 높아지지 않으니 경쟁상대가 몰려듭니다.

경쟁상대란 상대방의 충족되지 않은 부분을 파고듭니다.

비어있거나 약한 곳을 공격하는 법입니다.

 

상대가 만만하게 보일 때, 이길 수 있다고 판단할 때 비로소 공격을 시작하는 것입니다.

아무리 경계가 무너져 있다 하더라도 경계 너머에 있는 상대가 무시무시하면 섣불리 공격하지 못합니다. 
그렇다면 경쟁상대가 몰려들어 실제로 공격한다는 것은 경계가 무너진 탓일까요? 아니면 나의 경쟁력이 약해진 탓일까요?

 

만약 여러분 수중에 300억이 있다면 여러분은 반도체 시장에 뛰어드시겠습니까?

반도체 시장이요? 정신이 나갔습니까?

세계 반도체 시장을 주도하는 삼성이 있는데 감히 싸울 생각이나 하겠습니까?

300억이 아까워서 뛰어들지 않을 것입니다.

핵심은 무엇입니까? 상대가 막강하면 감히 경쟁하려 들지 않는 법입니다.

삼성이 1위를 달리고 있는 한 반도체 시장에는 경쟁자가 우후죽순격으로 등장하기 어렵습니다. 

이제 복지에 적용해 볼까요?

복지가 치열한 경쟁 상황에 내몰린 이유는 어디에서 찾아야 할까요?

바로 복지계의 경쟁력이 강하지 못한 탓입니다. 경쟁상대가 볼 때 한 번 싸워볼만하기 때문입니다.

물론 환경이 바뀐 탓도 있습니다. 무시할 수 없습니다.

하지만 환경만 탓하면 대응책은 만들기 어려운 법입니다.

오히려 자신을 분석하고 자신에게서 변화의 시작을 찾는 것이 더 효과적이고 빠른 길입니다.

손자는 승리란 만들 수 있다고 주장합니다.

승리란 나에게 달린 것입니다.

금을 긋고 지켜도 능히 지킬 수 있는 것은 내가 어떻게 하느냐에 달려 있다고 강조합니다.

백번 싸워도 위태롭지 않음은 먼저 나에게서 찾아야 한다고 강조합니다.

 

 

경쟁하느라 성장이 더디다!
제가 보기에는 복지계 내부 경쟁이 너무 과도하게 치열합니다.

내부 경쟁이 스스로의 경쟁력을 훼손시킬 만큼 커져버렸습니다. 

물론 경쟁하면 단기적으로는 개별 기관의 경쟁력을 높일 수 있습니다.

하지만 거시적으로 보면 복지계 내부의 시너지 효과는 기대하기 어렵습니다.

 

기관별로 개별 평가하니 좋은 사업 공유하기를 꺼려합니다.

좋은 사업이 있으면 서로 공유해야 하거늘, 개별로 경쟁하여 기관만 승리하는데 집착합니다. 

 

결국 복지계 전반의 경쟁력이 약화됩니다.

문제는 대안이 등장한다는 점입니다.

경쟁력이 약화된 지점은 반드시 대안이 등장하게 마련입니다.

 

복지계 외부의 경쟁상대는 복지계의 허약한 지점을 파고 들어옵니다.

이미 여러 곳에서 전쟁이 이루어지고 있습니다.

 

하지만 이는 안타깝게도 복지 영토 내 전쟁입니다.

즉 산지의 싸움입니다.

따라서 가장 큰 피해는 복지계가 될 것이 자명합니다.

 

어떻습니까? 복지계 내부와 싸우면 이득은 없고 오히려 상처뿐입니다.

만약 복지계 내부에서 우리 기관이 승리했다 하더라도 이를 통해 얻는 것은 승리했다는 기쁨 뿐........

오히려 폴더 외부의 경쟁상대가 복지계 자체를 공격함으로 복지계는 만신창이가 됩니다.

이렇게 복지계라는 존립기반이 흔들리면 기관 또한 생존이 위태로워지는 것은 당연한 수순입니다. 

 

자! 경쟁상대가 어디에 있습니까?
아직도 경쟁상대가 복지계 내부에 있다고 생각하십니까?
복지계 내부는 서로 협력해야할 대상이지 결코 경쟁 대상이 아닙니다.

 

우리의 시각을 소비자 관점으로 빨리 바꾸어야 합니다.

산지에서는 싸우지 말라는 손자의 가르침을 기억해야 합니다.

 

기관․내부에 매몰되지 말고, 저 드넓은 광야를 바라보며 실력을 쌓고 전진해야 합니다.

뛰어난 실력을 갖추어 외부 경쟁상대가 감히 맞설 생각조차 하지 못하게 해야 합니다.

 

이것이 복지가 백번 싸워 위태롭지 않을 전략입니다.

기억하십시오. 승리는 내가 만들어 갈 수 있습니다.