[리더십] 직원이 성장하는 조직 3 - 기회와 자원 제공 및 몰입

직원이 성장하는 조직

- 공유이상

- 질문, 경청 그리고 신뢰

- 기회와 자원 제공 및 몰입

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셋째, 기회와 자원을 제공해야 합니다.

조직의 방향성에 부합해서 사업을 진행하기 위해서는 공유이상과 실무역량이 필요합니다.

특히 실무 역량을 좀 더 세분화하면 결국 다음 세 가지로 구분할 수 있습니다.

공유 이상 - 조직의 이상과 사명, 단기상

실무 역량 - 높은 수준의 실무 역량

               - 낮은 수준의 실무 역량

그렇다면 어느 수준으로 직원에게 기회를 제공하고 자원을 제공해야 할까요?

만약 리더가 공유이상에서부터 모든 실무 역량을 다 발휘하여 일한다면 어떤 결과가 나타날까요? 

이러한 리더는 직원이 성장할 수 있는 기회와 자원을 모두 빼앗는 결과를 가져옵니다. 

직원이 성장하지 못하는 조직은 직원의 자발적 몰입을 이끌어 낼 수 없습니다.

직원의 수준에 따라 다를 수 밖에 없겠지만, 

대체로 공유이상을 직원이 사업에 얼마나 내재화 하고 있는지를 묻고 점검하는 것은 

리더의 핵심 역할로 설정해야 합니다.

높은 수준의 실무 역량은 지원하되, 전제 조건이 있습니다. 

직원이 도움을 요청할 때, 필요를 요청할 때 제공하는 것입니다. 

그래야 직원이 주도성을 가지고 일하는 기회와 자원을 제공하는 것입니다. 

이를 통해 직원은 성장할 수 있습니다.

낮은 수준의 실무 역량은 가급적 직원에게 더 큰 기회와 자원을 제공하는 것이 필요합니다. 

직원은 대체로 낮은 수준의 실무 역량은 자신도 할 수 있다 여깁니다. 

따라서 이 부분은 직원에게 더 큰 기회와 자원을 제공할 수 있는 좋은 영역입니다 .

결국 상단으로 올라갈수록 리더의 역할의 비중을 높여야 하고, 

하단으로 내려올수록 직원의 비중이 높아져야 함을 알 수 있습니다.

하지만 현실을 살펴보면 정 반대의 경우가 많음을 알 수 있습니다.

많은 리더가 모든 부분을 직접 챙기는 경우가 많습니다. 

낮은 수준의 실무 역량을 발휘하여 마치 빨간펜 선생님처럼 하나하나 다 챙기는 모습도 발견하곤 합니다.

반면 공유이상을 세우는 데는 소홀한 경우를 많이 봅니다. 

작은 것까지 챙기다 보니 정작 리더가 집중해야 하는 공유이상을 세우 데에는 소홀해지는 것입니다. 

이는 리더의 핵심 역할을 망각한 셈입니다. 

리더의 핵심 역할을 마치 실무자의 역할로 착각하는 셈입니다.

다른 경우는 실무 역량을 제공하되 직원의 주도권까지도 리더가 가져와 버리는 경우입니다. 

어떤 감독도 답답하다 하여 선수 교체하고 직접 뛰는 경우는 없습니다.

결국 경기에서 주도하는 이는 선수요, 

선수가 잘 할 수 있도록 지원하고 코치하는 이가 감독이요 코치요 리더입니다.

하지만 직원의 주도권을 빼앗아 버리고 직원이 요청하지 않았음에도 불구하고 

낮은 수준부터 높은 수준까지 모두 리더가 직접 챙기고 지시하는 경우가 있습니다. 

이는 자신이 코치요 감독임을 망각한 것입니다.

물론 직원의 역량이 부족하기 때문에 

어느 부분에서는 반드시 리더의 실무 역량을 제공해야 할 때가 필요합니다. 

하지만 직원이 요청하지 않았음에도 불구하고 

모든 것에서 실무 역량을 제공하는 것은 너무 앞서간 것입니다.

다른 경우는 직원도 할 수 있다 여기는 낮은 수준의 실무에는 리더가 깊게 개입 주도하면서, 

정작 직원이 필요로 하는 높은 수준의 실무 요청은 외면해 버리는 경우입니다. 

즉 빨간펜 선생님으로 자임하면서, 

정작 어렵고 복잡한 실무 능력은 담당자가 알아서 하라는 식으로 외면하는 것입니다.

이와 같아서는 직원의 성장에도 도움이 되지 못할 뿐 아니라, 자발적 몰입에도 도움이 되지 않습니다. 

결국 조직에도 도움이 되지 못합니다. 

핵심은 이것입니다.

리더는 자신의 핵심 역할을 바르게 규정해야 합니다. 

공유 이상을 설정하고 이를 내재화하는 것이 리더의 핵심입니다. 

이외 실무 역량은 직원의 상황에 따라 기회와 자원을 제공하되, 

주도권까지 리더가 가져서는 곤란합니다. 

리더는 직원이 도움을 요청할 때 언제든지 실무 역량을 제공할 수 있다는 신뢰가 주어야 합니다. 

또한 도움을 요청하는 부분에 대해서는 함께 궁리하며 제공하여야 합니다. 

이를 통해 직원이 자발적 몰입에 들어갈 수 있도록 도와야 합니다. 

이것이 직접 일하는 실무자와 리더의 근본적 역할 차이입니다. 

넷째, 몰입은 자발적이며, 결과다.

직원에게 몰입을 요청합니다. 

직원이 몰입하지 않는 것은 직원의 탓으로 돌릴 수 있습니다. 

하지만 이와 같아서는 실익이 없습니다. 

특히 리더로서는 오히려 직원의 역량을 높이지 못하는 무능을 드러내는 셈입니다.

몰입은 자발적일 때 진정한 몰입입니다. 

외부적 요인으로 몰입하는 것은 몰입이 아닙니다. 

하는 척 하는 것일 뿐 진정한 몰입에 도달하지 못합니다. 

결국 자발적 몰입을 달성하기 위해서는 

직원이 몰입할 수 있는 업무 환경과 기회를 제공하는 것이 중요합니다. 

리더가 얼마나 이를 제공하느냐 못하느냐에 따라 몰입의 내용과 깊이가 달라질 것입니다. 

이는 결국 조직의 성과와 직결되는 문제입니다.

몰입과 이로 인한 성과는 결과입니다.  

참고자료

기업의 인간적 측면, 더글러스 맥그리거, 미래의창

피터 센게의 제5경영, 피터 센게, 세종서적

동기부여의 기술, 앤 브루스 외, 지식공작소

강력하게 돌아가는 조직으로 혁신하라, 리처드 A. 제이콥스 찰스 B. 다이저트, 리드리드출판

사장이 모르는 직원 마음 직원이 모르는 사장 마음, 홍의숙, 거름

탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정, 패트릭 렌시오니, 위즈덤하우스

성공기업으로 가는 한국형 인재 경영, 차종석 박형근 정헌택, 넥서스BIZ

목계를 만드는 경청 리더십, 주세영 삼성경제연구소